Inspirerend Voorbeeld 2. Ik breng rust, waar men als de dood is voor het leven"

“Ik kwam er na doorvragen en doorvoelen van de weerstand achter dat men als de dood is voor het maken van fouten die het herstel van patiënten beïnvloeden”.

Het tweede interview met een Lichtend Voorbeeld Wouter Beekland is met een kwartiermaker van kwaliteitsprojecten in ziekenhuizen. Hij doet graag zijn verhaal, maar wil ook op de achtergrond blijven, door de gevoelige aard van zijn positie. Ondanks zijn bescheidenheid is zijn werk zeer succesvol. De innovatieve zorgprojecten die hij begeleidt verspreiden zich regelmatig over andere ziekenhuizen, zowel in Nederland als daarbuiten. Wouter Beekland is een gefingeerde naam.

Op de vraag hoe hij zelf zijn leiderschapsstijl omschrijft, geeft hij aan “altijd transparant te zijn, omdat het team het zo doorheeft wanneer je iets achter houdt. Ik laat het team altijd het denkwerk doen, zodat zij hun wijsheid kunnen inzetten en daarmee meteen betrokken zijn”. Beekland begeleidt dat proces met een heldere intentie, maar ook voor wat nog moet worden afgesloten vóór er een nieuwe wind kan gaan waaien.

Heel-begaafde leiders die transformatieprocessen begeleiden, nemen met eer en waardering afscheid van de oude manier van werken. Dit noemt Tuckman (1965) de ‘mourningfase’ van team- en organisatieontwikkeling. Wanneer deze rouwfase wordt overgeslagen, voelen mensen die het werk jaren lang op dezelfde manier deden, zich miskend en overvleugeld. Beekland besteedt er altijd veel aandacht aan, zodat er ruimte ontstaat voor vernieuwing. Daarnaast heeft hij oog voor zeven cruciale energiepunten die gezamenlijk een levendig en stevig energieveld creëren.

I              OORSPRONG

Beekland werkt in een omgeving met hoogopgeleiden, voornamelijk academici met een ‘blauwe’ karakterstructuur. Ze willen ‘in control’ zijn. Ze zijn erg gewend om volgens strikte protocollen te werken, omdat fouten indirect kunnen leiden tot fysieke schade en uiteindelijk zelfs tot de dood van patiënten. Enkele jaren geleden stond er een verhuizing op stapel waarbij de nieuwe situatie er compleet anders uit zou gaan zien als de bestaande. Het gebrek aan nieuwe aangepaste protocollen leidde op voorhand tot weerstand en ongemak. “Na doorvragen en doorvoelen van de weerstand kwam ik er achter dat men als de dood is voor het maken van fouten die het herstel van patiënten beïnvloeden”. Een serieuze angst dus, waarbij Beekland zich realiseerde dat iemand zonder zijn inhoudelijke kennis en begrip voor deze gerede angst een dergelijk transitieproces niet kan leiden.

“Ik besefte me goed dat we het eerste ziekenhuis waren dat ging werken volgens een nieuw ICT concept. We waren dus pioniers en er was nog nergens een best practice voor handen. Toch had ik er alle vertrouwen in dat het ons zou lukken. Met iedereen ging ik in gesprek ‘Hoe zie jij het straks voor je’? ‘Kun je enkele maanden zonder volledig uitgewerkt protocol?’ en uiteindelijk: ‘Mag het ook een richtlijn zijn op 1 a-viertje, in plaats van een dichtgetimmerd protocol?’ Langzamerhand wende men aan het idee dat werken met vertrouwen op de eigen vakkennis zowel de patiëntenzorg ten goede kwam als het vak weer centraal stelde in plaats van een protocol. De beroepstrots steeg.  

II            VEILIGHEID

“Gedurende een transformatieproces zorg ik altijd dat ik zichtbaar en aanspreekbaar ben. Meestal maak ik ’s ochtends even een rondje om te zien hoe de sfeer is, of er nog vragen zijn of om op de man of vrouw af te vragen hoe het persoonlijk met ze gaat. Dat wordt gewaardeerd, merk ik. In het begin van mijn loopbaan vertoonde ik nog compensatiegedrag met een houding van hard werken, maar nu staat werken met mijn hart op de eerste plek. Ik ben gegroeid als leider, nadat ik er door een coach in getraind en begeleid ben. Ik heb inmiddels geleerd om op mijn intuïtie en mijn natuurlijke hoog gevoeligheid te vertrouwen”.

Na vele teamsessies, met een open dialoog, schreef Beekland een startdocument waarin iedereen zich kon herkennen en erkend voelde. Dat gaf rust en verminderde de angst voor het maken van fouten, omdat men samen verantwoordelijk was en zich gehoord voelde.  

III           MANIFESTATIE

Het ontwikkelproces van de nieuwe werkwijze gebeurde gaandeweg, op een organische wijze. “Elke uitdaging die we tegenkwamen, hebben we onderzocht en opgelost”. Ook namen we afscheid van een toxische collega, die -niet voor het eerst- het ontwikkelproces saboteerde. Het leidde bij de anderen tot een verhoogde daadkracht, die in de oude situatie was ‘ingekakt’. Het eerdere gezapige team transformeerde in korte tijd naar één met gezamenlijke creativiteit.

Beekland zorgt er bij elk ziekenhuis-breed project dat hij aangaat voor, dat de mensen die het werk doen en voor wie ze het doen (patiënten) weer het startpunt van inspiratie wordt. Niet het protocol (how) staat centraal, maar het waarom (why) van het werk, de oorspronkelijke intentie. “Hoe technisch het er ook uit ziet, mijn werk is in de eerste plaats mensenwerk. Door deze insteek verhoogde de efficiëntie en de effectiviteit bij één van eerste projecten in dit ziekenhuis.

IV           ESSENTIE MET HARTCOHERENTIE

“De directeur ICT daagde me destijds uit met de opmerking dat ik binnen een jaar 50% van de investering (mijn salaris) moest hebben terug verdiend. Dat lukte ruimschoots en al binnen drie maanden mét een extra 0, ondanks de fikse tegenstand die ik eerst mocht doorbreken. Ik had mezelf niet voor 50% terugverdiend, maar voor 500%. De aanvankelijke weerstand was omgeslagen, doordat het een gezamenlijk succesverhaal was geworden. Het project heeft zowel artsen als verpleegkundigen ontzorgd, waardoor de levenslust steeg én het gehele zorgproces in kwaliteit voor de patiëntenzorg verbeterde.

V            AUTHENTICITEIT EN KRACHT

Gedurende de trajecten die Beekland begeleidt ontstaat er steeds meer openheid, waardoor ook de stillere mensen zich gaan uitspreken over hun zorgen en hun visie en wijsheid gaan delen. Iedereen wordt meer zichtbaar doordat en ze hun authentieke zelf laten zien en horen. “Ik moedig ze aan om zelf hun zegje te doen. De zichtbaarheid van de ‘stille wateren’ gaat niet zelden ten koste van de allesbepalende invloed van sommige teamleden die het proces al jaren naar hun hand zetten”. Beekland is in staat om narcistische en andere destructieve invloeden om te buigen, enerzijds door de ‘gezonde cellen’ te activeren, anderzijds door de ‘ongezonde cellen’ te demobiliseren of uit te schakelen.

VI           INZICHT

De intelligentie van de gehele groep vergroot en het bewustzijn verruimt, doordat ieders inzicht bijdraagt aan de ontwikkeling van nieuwe projecten. “Ik vraag veel en altijd door naar antwoorden die in het onderbewuste verscholen liggen. Wanneer mensen terugschieten in een oud patroon of door omstandigheden in de overlevingsstand gaan staan, blijf ik cool, calm and collected. Ik blijf vertrouwen uitstralen. Ik voel meestal haarfijn aan wanneer het momentum ontstaat om te interveniëren, door te pakken of om nog even te wachten. Ik weet dat het goed komt”. Beekland kan vertrouwen op het proces dat zich ontvouwt, met alle vooruitgang en terugval, omdat hij inzicht heeft in het verloop van transformatieprocessen.

VII          INTENTIE

Wanneer de bovenstaande zes energiepunten met zichzelf en elkaar in balans zijn, ontstaat een onderlinge geïnspireerde uitwisseling van energieën, die de congruentie van de organisatie met haar ware essentie ten goede komt. Ze doet wat ze zegt en ze zegt wat ze doet, waardoor de aantrekkelijkheid groeit, zowel voor peers als voor patiënten. Wanneer een organisatie haar intentie voorleeft voor het grotere geheel, raken vergelijkbare organisaties (andere ziekenhuizen in dit geval) ook geïnspireerd. “Inmiddels staan journalisten en ook geïnteresseerden uit de VS bij ons op de stoep om te horen over het project waar ik nu mee bezig ben”.

Op de vraag of deze uitwaaiering van projecten naar het collectieve zorgveld vaker voorkomt, antwoordt Beekland dat het “gewoon werk” is en dat zijn werk inderdaad meestal een vervolg krijgt in een andere vergelijkbare setting. Zijn vrouw merkte gekscherend op dat hij inmiddels wel een standbeeld verdient, maar dat vindt hij echt niet nodig. “Het succes heeft ook een keerzijde, want stoelpootzagers staan net zo vaak bij mij op de stoep. Elk ziekenhuis heeft een paar slangenkuilen en wespennesten, waar ik inmiddels behendig omheen kan manoeuvreren. Ook dan komt mijn intuïtie van pas. Vaak lukt het me om de schade van de destructieve krachten te beperken en een constructieve gezamenlijke focus op de patiëntenzorg juist te verstevigen”. Beekland is een Lichtend Voorbeeld van hoe levensangst omgezet kan worden naar vertrouwen op de eigen kwaliteiten en op het leven, waardoor de organisatie tot leven komt.

Bovenstaande zeven energiepunten maken onderdeel uit van het Energieveldmodel© dat wordt beschreven in het boek ‘Heel de organisatie. Herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie’ van Marieke van Voorn. Het wordt op 20 januari 2022 gepubliceerd. Het is vanaf heden reeds te bestellen via deze link

Healing Leaders is een initiatief van Een Heldere Zaak.  

Disclaimer
Privacy statement
Algemene voorwaarden

Aanmelden nieuwsbrief
Aanmelden
Contact

Een Heldere Zaak is gevestigd te Amersfoort.

contact@eenhelderezaak.nl
www.eenhelderezaak.nl

Webdesign/webdevelopment: Birdhouse online