Zelforganisatie met handelingsbekwaam leiderschap

Als tiener deed ik al niet mee aan ‘de mode’. Ook management-modegrillen passen niet in mijn palet, omdat ze de kern van het probleem niet of nauwelijks raken en om kunnen zetten naar het zelf-herstellend vermogen van de organisatie.

Vaak zijn die grillen weer een nieuwe how om te maskeren dat de leiders van de organisatie niet willen, durven, kunnen inzien wat er werkelijk -ten diepste- aan de hand en nodig is om het bestaansrecht (the why)te dienen. Handelingsverlegenheid.
Ik verwonder me al jaren over organisaties die plotsklaps overgaan op ‘zelfsturing’ (of Lean, Scrum of Agile gaan werken, kantoortuinen inrichten, kampvuren stoken etc.). Hun tot dan toe verwende en/of verwaarloosde organisatie opnieuw uit handen geven aan goed bedoelende consultants, omdat ze niet inzien dat zij zelf aan het stuur moeten gaan staan om te handelen. Je ziet het regelmatig in de zorgsector, het onderwijs en bij overheidsinstanties, waar de uitbesteding van leiderschapshandelingen door de inzet van modieuze managementtrends een veel voorkomend fenomeen is.

Al vanaf het begin dat zelfsturing ‘in de mode’ is, zie ik de schier onmogelijke opgave ervan. In de meeste organisaties heeft men geen idee what it takes en geen flauw benul van de destructieve consequenties. Zeker wanneer de invoering van zelfsturing feitelijk een ongepaste interventie is. Verwaarlozing to the max? Geen wonder dat zelfsturing inmiddels op z’n retour is, want:
1. Leiderschapsrol: essentieel voor het vitaal en veerkrachtig maken en houden van teams en organisaties. Ingrijpen, sturing, bijsturing en soms juist bewust en actief los laten van de regie zijn essentiële leiderschapshandelingen. De juiste positie en interventie van de leider hangt sterk samen met de ont-wikkelfase van elke team in relatie tot die van de gehele organisatie.
2. Bewustzijn en handelingsbekwaamheid: niet iedere medewerker wil of kan van nature zelf-organiserend zijn. Want niet ieder individu is zich bewust van de eigen blokkades, het eigen potentieel, heeft overzicht, begrijpt hoe psychologische processen bij zichzelf en anderen verlopen of kan en durft uit zichzelf gerícht bij te dragen aan een gezamenlijk doel.

Handelingsbekwaam leiderschap met systemische intelligentie

Systemische Intelligentie betekent dat je begrijpt dát en hoe alles met alles samenhangt. Oorzaak en gevolg zijn verbonden met elkaar, net als verleden, heden en toekomst. Daders en slachtoffers. Voor- en tegenstanders. Boven- en Onderstroom. Als je iets doet of nalaat, zul je er vroeg of laat de consequenties voor the what, het resultaat, ervan ervaren. Daarom is het zeker voor leiders nuttig om te begrijpen en te weten wat het juiste is om te doen óf te laten om het gewenste effect bewust te kunnen beïnvloeden.

Bruce Tuckman beschreef in 1965 al over het belang dat individuen en teams alle vijf ontwikkelstadia doorlopen. Anders blijft de ontwikkeling steken in los zand, onderhuidse strijd, drijfzand, eigen belang, disfunctioneren of oud zeer. Het resultaat is beïnvloedbaar. Kies je voor fragmentatie & continu overleven óf voor eenheid & samenwerking aan hetzelfde doel. Voor stagnatie of levendigheid?

1. In de formingfase heeft de leider een actieve, verbindende en verwelkomende rol, zodat ieder lid zich (opnieuw) kan oriënteren en een plek kan innemen. Het onderliggende doel is inclusiviteit. Je hoort erbij wanneer je bereid en in staat bent om bij te dragen aan het grotere geheel, het gezamenlijke doel, the why. Hier wordt de basisstructuur en -veiligheid gelegd voor het gezamenlijk dienen van het bestaansrecht en -reden van de organisatie. De basis voor een geolied systeem. De leider heeft hier een actieve voorwaardenscheppende rol. Heel belangrijk bij fusies, reorganisaties en bijvoorbeeld het aannemen van nieuwe collega’s, taken en werkwijzen. Elkaar aannemen is een wederkerig proces. Wanneer deze fase wordt overgeslagen en de wederkerigheid ontbreekt, ontstaan los zand en fenomenen als buitensluiting en bondjesvorming.

2. In de stormingfase heeft de leider een positie op de voor- en achtergrond naar gelang de situatie. In deze fase zullen teamleden hun eigen identiteit willen bevechten en verdedigen. Hier gaat het over pikorde, macht, jezelf laten zien en controle. Indien men er samen niet uitkomt, grijpt de leider in, stuurt bij en neemt een neutrale houding in boven de partijen in geval van een conflict of verkeerd gebruik van macht. De leider bewaakt het dienen van het gezamenlijke doel en de eenheid. Wanneer deze fase wordt overgeslagen en men zichzelf niet uitspreekt, ontstaat onderhuids ongenoegen, de basis voor een verstikkende familiecultuur waar pleasen tot ‘a way of life and work’ verwordt. Een cultuur die professionaliteit in de weg staat.

3. In de normingfase heeft de leider een sturende en bijsturende rol, wanneer het gaat over het formuleren en bewaken van grenzen, gedragscodes, normen en waarden. De leider (bege)leidt hierbij, vanuit universele principes als gelijkwaardigheid, respect en vertrouwen. Heldere grenzen aan gedrag en coherente taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden maken de weg vrij om samen de organisatiewhy te dienen (in plaats van de eigen ‘beste’ bedoelingen). In deze fase gaat het over het bouwen van zelfvertrouwen en onderling vertrouwen. Je eigen bijdrage leveren in relatie tot de andere(n) en het gezamenlijke doel. De leider bouwt mee door feedback te geven op gedrag en resultaten. Wanneer deze fase wordt overgeslagen ontstaat er een verlammende chaos met afschuifgedrag, burn-outs, verzuimen het eigen werk te doen, bemoeizucht, gevoelens van meer- en minderwaardigheid etc.

4. In de performingfase kan de leider wat afstand nemen en een coachende, toezicht houdende positie innemen. Het team komt in een zelf-organiserende fase. Let wel: het is een fase, die evenwel jaren kan duren mits de leider en het team samen bekwaam handelen en blijvend reflecteren op de juiste interventies. In deze fase is het team emotioneel intelligent en vak-volwassen en heeft de leider een helder eenheidsbewustzijn. Men is op elkaar ingespeeld en samen alert op beïnvloedende omgevingsfactoren. Teamleden erkennen zichzelf en elkaars plek, taak en performance. Ze zijn in staat om onverwachte ontwikkelingen op waarde te schatten en kunnen er op de juiste wijze op ingaan. Ieders autonomie en autoriteit wordt gerespecteerd en is verbonden met het gezamenlijke doel. Men is zich bewust dat de why van de organisatie het team bestaansrecht geeft. Wanneer deze fase wordt overgeslagen (of eigenlijk: niet wordt bereikt) is dat een teken dat één of meerdere van de andere fasen is overgeslagen. Operational excellence met zelforganisatie ontstaat alleen met het -steeds opnieuw- doorlopen van alle ontwikkelfasen.

5. In de mourning/transformingfase neemt men afscheid en laat men los. Afscheid nemen bestaat. Een complicerende factor in veel Nederlandse organisaties is dat afscheid nemen middels ontslag bijna onmogelijk is, door wet- en regelgeving. Toch is het noodzakelijk dat afscheid nemen mogelijk wordt gemaakt, om dezelfde redenen als dat je bomen snoeit, rooit of omhakt. Afscheid nemen van een individu, een procedure, een aanpak, een taak of van een hele afdeling, zodat de groei en bloei van het geheel niet langer gefrustreerd wordt. De leider heeft overzicht en weet wat niet langer bijdraagt, zoals medewerkers in alle lagen van de organisatie die niet langer kunnen of willen bijdragen aan het gezamenlijke doel. De leider weet what it takes om afscheid te nemen en heeft inzicht in de fasen van rouw. Erkennen van verdriet, woede en angst, zonder en in te blijven hangen. Acceptatie. Aanvaarding. De leider begeleidt het afscheid nemen met respect voor wat er was en creëert ruimte voor het nieuwe. Wanneer deze fase wordt overgeslagen, blijft een team of organisatie hangen in oud zeer met veel onderdrukte woede en gestold verdriet.

Leiderschap met Systemische Intelligentie vanuit universele principes als gelijkwaardigheid, vertrouwen en respect. Het betekent een houding van persoonlijke bescheidenheid en professionele wilskracht met moed en daadkracht. Ingrijpen wanneer het grotere geheel bedreigd wordt, bij sturen en los laten wanneer het zelf-herstellend proces in werking is getreden. Handelingsbekwaam. Voorbij de vorm. Los van wat ‘in de mode’ is. Terug naar de essentie van organisaties: handel(en).

In de loop van 2020 verschijnt er een boek over het helende effect van Een Heldere Zaak in irrationele organisaties. Je kunt Een Heldere Zaak volgen via de zakelijke Facebookpagina met vrijwel dagelijks één of meerdere systemische wijsheden ter inspiratie.

© Eenhelderezaak

Een Heldere Zaak verbindt door het onderbewuste en het bewuste te verhelderen. 

Disclaimer
Privacy statement
Algemene voorwaarden

Aanmelden nieuwsbrief
Aanmelden
Contact

Westerdorpsstraat 58
3871 AZ  Hoevelaken

Telefoon: 06 – 51 58 42 45
contact@eenhelderezaak.nl
www.eenhelderezaak.nl

Webdesign/webdevelopment: Birdhouse online