Crisismanagement met moreel of ethisch leiderschap?

“When you try your best but don’t succeed. When you get what you want, but not what you need. When you feel so tired but you can’t sleep. Stuck in reverse.” (lyrics:  ‘Fix me’ van Coldplay)

We zien vele organisaties worstelen met situaties die meestal met de beste bedoelingen zijn ontstaan. Zoals de Belastingdienst die met moreel leiderschap een snelle behandeling van de toeslagenaffaire beloofde, maar vorige week moest melden dat er wederom vertraging is opgetreden. Het voorlopige resultaat is toegenomen weerstand tegen de aanpak(kers) en een afname van het vertrouwen in de goede bedoelingen van de belastingdienst.

En ook zien we vele onbedoelde, averechtse effecten van de symptoombestrijding in het Coronabeleid. In plaats van een veilige en beschermde samenleving, zien we in de zorg, het onderwijs, op straat, in het zakelijk verkeer tegenovergestelde effecten ontstaan. De sociale onveiligheid, eenzaamheid bij jongeren en ouderen, woede en frustratie, burn-out en andere psychische klachten zijn toegenomen, evenals kindermishandeling. Daarnaast kunnen we andere voorbeelden van averechtse effecten onderscheiden, zoals de economische recessie die het gehele land verzwakt. De goede bedoelingen van betrokken politici en het RIVM worden inmiddels door velen in twijfel getrokken.

Systeemziekte

We kunnen eenvoudig stellen dat vele organisatie- en samenlevingssystemen last hebben van een systeemziekte met ‘onderliggend lijden’, zonder dat ze dat weten. De metafoor van een systeemziekte maakt helder dat aandoeningen ontstaan wanneer het eigen afweersysteem het lichaam (de organisatie) aanvalt . Ook wel: auto-immuunziekte. Bij een systeemziekte zijn meerdere organen en weefsels (afdelingen, teams, processen en procedures) aangedaan, zoals dat ook bij vele overheidsinstellingen, politieke partijen en binnen onze samenleving het geval is. Alles hangt met elkaar samen.

Root – Cause
Een systeem met een systeemziekte kunnen we gaan herstellen, door de dieper liggende bronnen van ‘onderliggend lijden’ te onderzoeken en aan te pakken, stap voor stap. Deze bronnen liggen vrijwel altijd in een verwaarlozing van gepast leiderschap in het verleden. Een root-cause aanpak start dus bij de oorzaak, niet bij het bestrijden van het symptoom. De verschillende bronnen van systemic disease hangen met elkaar samen en versterken elkaar, waardoor het hele systeem (de organisatie of de samenleving) verder verzwakt. Voorbeelden van verborgen bronnen van een systeemziekte in organisaties kunnen bijvoorbeeld zijn:

WHY: de bestaansreden van de organisatie wordt veronachtzaamd door de leiders. Bij de huidige spelers in het veld is de bestaansreden naar de achtergrond verdwenen. Ook kan het zijn dat de emotionele wond van de oprichter(s) waarmee de organisatie in het leven is geroepen, nog in de weg zit van de levenskracht in de huidige realiteit. Bijvoorbeeld: Vele politieke ‘one-issue’- partijen zijn in het leven geroepen voor een WHAT (beoogd resultaat) om de wond van miskenning van de oprichter te verbloemen.

HOW: de wijze waarop de organisatie wordt geleid, dient the WHY niet. Zoals: eerdere fusies en reorganisaties die voorbij gingen aan de ziel en essentie van beide partijen. Of… Gebrek aan communicatie bij afscheid van het oude en verwelkomen van het nieuwe. Of… Handelingen die het daglicht niet kunnen verdragen die in de doofpot verdwenen.
WHAT: Bedrijfspolitieke belangen en beoogde financiële resultaten die de voorkeur krijgen in plaats van het gezamenlijke hogere doel van de organisatie. WHAT over WHY.
Remedie

• Symptoombestrijding zal derhalve leiden tot een groter onderliggend lijden in een systeem, wanneer er sprake is van systemic disease. De pijn en het ongemak worden versterkt in plaats van verzacht. De wortel uit een probleem halen, is niet gemakkelijk. Maar wel uit te voeren met een combinatie van conventionele en minder conventionele interventies. Documentonderzoek, gesprekken en bijeenkomsten met betrokkenen en met systemisch onderzoek via organisatie-opstellingen. Dit leidt tot een overzicht van noodzakelijke ingrepen. In eerste instantie veelal directief en daadkrachtig. Zonder draagvlakontwikkeling. Ingrijpen op basis van universele principes. Doorpakken met gezond verstand en lef. Op basis van een visie die het bestaansrecht dient.

• Allereerst: op zoek naar de wortels van het probleem. Die liggen vaak ver in het verleden. Bij de oprichter(s) en de oprichting, bij belangrijke besluiten die de gehele organisatie aangaan, bij leiders die hun impact hebben gehad, bij zaken die in een doofpot zijn beland, etc.
• Ten tweede: het gezamenlijk erkennen van de ontstane situatie én van de wortels van de ontstane situatie, door middel van een meervoudige systemisch perspectief.
• Ten derde: op zoek naar de tentakels. Welke dwarsverbanden zijn er gelegd? Hoe heeft deze systeemziekte huis gehouden? Welke impact had het op de commerciële en operationele afdelingen, de staf, het leiderschap van de Top, het hoger en middelmanagement? Etc.
• Ten vierde: Het ontrafelen en transformeren,  zodat de verstrikkingen (tentakels of  entanglements) kunnen worden los gelaten. Langzaamaan zal het vertrouwen in de leiders en in het bestaansrecht van de organisatie zich herstellen, wanneer de wortels van de systeemziekte verdwijnen.

Moreel of ethisch leiderschap bij een systeemziekte?

In een systeemziek systeem is het moreel leiderschap van de leider niet voldoende, zoals we bovenstaand kunnen lezen. Het goede morele voorbeeld geven door zorgvuldigheid te betrachten leidt bij De Belastingdienst tot vertraging en verder afnemend vertrouwen in de aanpak. Moreel leiderschap om degenen met een zwakke gezondheid tegemoet te komen, leidt tot  ‘(schijn)veilige’ anderhalve-meter-maatregelen die een aanslag betekenen op de volksgezondheid, de economie en de sociale veiligheid. Prominente wetenschappers, artsen, advocaten en vele autonoom denkende burgers verzetten zich tegen het establishment, dat haar positie ziet verzwakken.

We kunnen stellen dat in een systeemziek systeem moreel leiderschap eerder averechts werkt, omdat het probleem diepgeworteld is en de ontstane onderstroom van ongenoegen of onveiligheid zich niets inhoudt door de moraal van een leider. Hoe langer de wortels van de ziekte ten diepste worden genegeerd, hoe sterker de een eruptie van ongenoegen en afnemend vertrouwen zal optreden. Ineens valt het doek voor de moreel leider met goede bedoelingen of implodeert het gehele systeem.

Ethisch leiderschap is noodzakelijk, omdat het voorbij gaat aan goede bedoelingen, maar gebaseerd is op universele principes: vertrouwen, rechtvaardigheid, eerlijkheid en openheid. Leiderschap op basis van universele principes geldt voor iedereen en injecteert bewustwording, vertrouwen en geloofwaardigheid in een organisatie of samenleving. Ethisch leiderschap betekent dat beslissingen worden genomen tegen de heersende mores en gedragspatronen in. Alles vóór het grotere geheel. Moreel leiderschap is ondergeschikt aan ethiek en principes. Ethisch leiderschap vereist een sterke ruggengraat, een open mind, begrip van de wet van oorzaak en gevolg én diepgaande mensenkennis.

Op 30 en 31 oktober start de tweede editie van de Leergang Heel de Organisatie®. Deelnemers zijn leiders en procesbegeleiders met complexe organisatievraagstukken die een ethisch en systemisch intelligent leider willen worden. Deelnemers leren hoe het zelfhelend vermogen van organisaties geheeld kan worden.

Op 11 september organisatie Marieke van Voorn een open dag in Hoevelaken. Van 10.00-13.00 een introductie in de driedaagse Masterclass Systemisch Intelligent Leiderschap. Van 14.00-17.00 een introductie in de zeven modules van de Leergang Heel de Organisatie. Aanmelden kan via: contact@eenhelderezaak.nl.

“Blind faith in our leaders or in anything, will get you killed” (Bruce Springsteen).